Se i risultati della felicità in ambiente lavorativo non sono sempre semplici da misurare, le conseguenze dell’infelicità invece hanno un impatto evidente…
Partiamo da alcuni numeri: nel 2013 una ricerca della Gallup (https://www.gallup.com/home.aspx) evidenziava come solo il 29 % dei lavoratori nordamericani fosse “engaged” (termine che indica un lavoratore intellettualmente ed emozionalmente impegnato nel proprio lavoro). La ricerca del 2017 propone un dato molto simile: 31% di lavoratori coinvolti e impegnati nelle loro organizzazioni, 52% non attivamente impegnato e il 18% attivamente non impegnato sul lavoro.
A livello mondiale le percentuali sono ancora più impressionanti: 15% dei lavoratori è “engaged” e il 18% è, invece, attivamente non impegnato. La percentuale maggiore, il 67%, non è attivamente impegnato.
Certo, ci sono distinzioni nelle percentuali sulla base della tipologia del lavoro, dell’area geografica, del tipo di organizzazione, della cultura del Paese… eppure il dato, che si ripropone nel corso degli anni, dice molte cose sulle nostre organizzazioni: per esempio in un ufficio di 30 persone statisticamente solo due sono molto impegnate; in un reparto produttivo di 100 persone, circa 70 non sono particolarmente attive e in molte organizzazioni una persona su 5 è fortemente disconnessa dalla realtà in cui lavora, fino arrivare al punto di “remare contro”.
Gli effetti di queste percentuali si ripercuotono su altri numeri: tasso di assenteismo, turnover, ecc. C’è un ulteriore effetto da considerare, probabilmente il più grave di tutti, seppur difficile da misurare: lavorare “al minimo livello di impegno” – senza mettere quel “qualcosa in più” – toglie linfa vitale a tante attività indispensabili alle aziende per sopravvivere ed evolvere: problem solving, miglioramento continuo, innovazione. Una perdita immane.
Le persone “engaged” lavorano di più e meglio, processano meglio le informazioni, pensano creativamente, prendono buone decisioni. Alcuni studi rilevano inoltre che questi dipendenti più facilmente soddisfano i clienti e sono anche “cittadini migliori”.
Ma quali sono i fattori che fanno sì che le persone siano impegnate attivamente nel proprio lavoro? Tra le diverse cause, una serie di ricerche evidenzia come la “felicità” sul posto di lavoro sia tra i fattori scatenanti, come sottolineato nella pubblicazione della Harvard Business Review “How to be Human ad Work: Happiness”. Ecco alcune considerazioni che emergono da queste ricerche, alle quali aggiungo qualche domanda per riflettere sulle nostre organizzazioni.
Innanzitutto per essere coinvolti nel nostro lavoro, abbiamo bisogno di tre elementi:
- una visione del futuro significativa: le persone vogliono vedere il futuro e capire quale sarà il loro ruolo in questa visione;
- senso di scopo: le persone vogliono sentire che il loro lavoro è rilevante, che il loro contributo aiuterà a raggiungere qualcosa di importante
- grandi relazioni: un vecchio adagio dice “le persone non lasciano le aziende, lasciano i loro capi”…non solo i capi, talvota anche i colleghi…
Ci sono cose che facilmente possono distruggere il significato, come sminuire l’importanza delle idee dei lavoratori, mandare il messaggio che il lavoro dei dipendenti non vedrà mai la luce del sole, non informare le persone dei cambiamenti, ecc.
- Quale visibilità diamo alle persone nelle nostre organizzazioni sui processi di cui fanno parte? Diamo gli strumenti per collegare il loro lavoro al risultato finale?
- Quanto tempo dedichiamo ad ascoltare le persone e le loro proposte? Quante volte, rispondiamo “non è di tuo interesse” di fronte ad un’osservazione?
- Nella valutazione dei manager, quanto consideriamo la capacità di creare engagement?
Inoltre, da recenti studi neurologici emerge come la felicità sia data più dalla frequenza delle esperienze positive che dall’intensità delle stesse. In altre parole vincere la lotteria può dare un’intensa felicità ma a distanza di qualche mese l’effetto diventa molto attenuato (come quasi tutte le esperienze ad alto impatto emotivo). Stessa cosa per una promozione o un aumento di stipendio. La felicità è la somma di tante piccole cose, di tanti piccoli progressi nel proprio lavoro. Più frequentemente le persone fanno esperienza di questo senso di avanzamento nella propria attività, più saranno produttivamente creative nel lungo periodo.
Le persone sperimentano livelli elevati di benessere quando sono concentrati in qualcosa che piace (o anche solo concentrati…); in inglese viene denominato “flow”: è uno stato di totale coinvolgimento dell’individuo, con focalizzazione sull’obiettivo, motivazione intrinseca, gratificazione nello svolgimento di un compito…è quello stato estremamente piacevole in cui “non si avverte il tempo che scorre”.
- Quanto mettiamo in luce i piccoli progressi giornalieri dei nostri collaboratori? Quanto i nostri feed back sono frequenti e tengono conto degli “small wins”?
- Abbiamo strutturato i processi nella nostra organizzazione in modo che le persone abbiano le condizioni per lavorare in modalità “flusso”? (almeno per qualche ora)? Quanto imponiamo un multitasking esasperante ai nostri colleghi e collaboratori?
Le ricerche evidenziano anche l’altra faccia della medaglia: innanzitutto la felicità non è lo stato d’animo ideale per tutte le attività (calcolare i rischi di un progetto quando si è euforici? Potrebbe rivelarsi un grave errore…) e non necessariamente la felicità porta alla produttività.
Quando? Quando diventa un dovere: se la felicità al lavoro (come in ogni altro ambito della vita) diventa un obbligo, la ricerca spasmodica di questo stato d’animo può essere fonte di grande frustrazione. Quando ci aspettiamo che sia il lavoro l’unica fonte di felicità e significato della nostra vita, allora diventiamo pericolosamente dipendenti dal lavoro, con conseguenze drammatiche nei periodi di cambiamento.
Il lavoro implica un’ampia gamma di emozioni, ognuna con una propria funzione. È un terreno con ancora molti aspetti da esplorare, con i contributi di diverse discipline. Da un lato sempre più studi mostrano i benefici di persone “engaged” nel proprio lavoro. Dall’altra parte, invece, le statistiche mondiali mostrano un quadro ben lontano da questo, con una maggioranza di persone completamente o parzialmente sconnesse dalla loro attività. C’è però una buona notizia: a prescindere da aspetti caratteriali personali e dai cambiamenti che sempre più frequentemente coinvolgono le imprese, le organizzazioni possono creare le condizioni affinché le persone siano intellettualmente ed emotivamente connesse al proprio lavoro: fornire una visione, comunicare i cambiamenti, dare a ciascuno riconoscimento del proprio contributo, celebrare le vittorie, anche piccole, progettare processi e ambienti di lavoro in cui le persone possano lavorare concentrate.
Concludo quindi con un’ultima domanda: quali strumenti mettiamo a disposizione dei nostri collaboratori per creare questa consapevolezza diffusa? Assessment di clima, coaching e team coaching, progetti per coniugare efficienza e soddisfazione sul posto di lavoro…gli strumenti sono tanti, mettiamoli a servizio della risorsa più preziosa che abbiamo sul posto di lavoro: le persone.
Agnese Pelliconi
