Nel nostro percorso di approfondimento sull’evoluzione delle Risorse Umane abbiamo potuto rivolgere alcune domande a Rossella Gangi, Direttore Human Resources di Wind Tre S.p.A. dal 15 settembre 2017.
Rossella Gangi ha iniziato la sua carriera in Wind nel 2001 come Responsabile Compensation & Benefit e dello Sviluppo manageriale. Successivamente ha ricoperto la posizione di Responsabile della Gestione delle Risorse Umane e a seguito della fusione di Wind Tre è diventata Responsabile della Gestione e dello Sviluppo delle persone e delle Relazioni Industriali.
Dopo avere conseguito la laurea in Giurisprudenza ed un Master in Business Administration, ha iniziato la sua attività lavorativa in Telecom Italia dove ha ricoperto vari incarichi tra cui quello di Responsabile Selezione, Gestione e Formazione della controllata TMI.
Rossella è nata a Napoli nel 1965. È sposata e ha tre figli.
Wind Tre è un’azienda nata dalla fusione di due realtà tra loro molto diverse. Quali sono stati gli impegni più complessi e le sfide che lei e il suo team avete dovuto fronteggiare in questi anni?
La sfida più grande è stata sicuramente portare a completamento il processo di integrazione di Wind Tre utilizzando e bilanciando tutte le leve a nostra disposizione sia Hard che Soft.
In particolare, con la mia squadra abbiamo gestito un complesso programma di riorganizzazione ed efficientamento, assicurando gli obiettivi di costo del lavoro e le politiche di relazioni industriali. Al contempo abbiamo lavorato sin da subito sugli aspetti soft del people management: le fusioni, quando falliscono, nella stragrande maggioranza dei casi è per temi legati ad una non completa integrazione culturale. Avevamo bisogno di convergere verso una nuova identità aziendale, così con i nostri Manager abbiamo co-progettato e diffuso un nuovo modello di Leadership, e continuato ad investirci attraverso il lancio di una serie di iniziative formative e di sviluppo che permettessero di diffondere ed accrescere la capacità di essere leader a tutti i livelli dell’organizzazione in una fase importante di cambiamento.
Abbiamo poi garantito a tutti un nuovo processo di valutazione delle performance orientato alla valorizzazione e lo sviluppo individuale e di team.
Infine, siamo sempre focalizzati sull’engagement delle nostre persone attraverso survey sistematiche di ascolto e il nostro distintivo programma di welfare.
Dr.ssa Gangi, negli ultimi anni si sono succeduti molti cambiamenti nel mondo delle Risorse Umane. Nella sua lunga esperienza come manager di settore qual è quello che ha più segnato uno scarto rispetto al passato?
Sicuramente la trasformazione digitale: perché la Digital Transformation sta cambiando profondamente non solo il modo di essere delle imprese, la catena del valore, la relazione con il cliente, ma anche il ruolo della stessa Direzione HR e dei principali processi che essa governa.
Questa trasformazione ci impone innanzitutto di agire il ruolo di “Change Leader”; anche se il futuro è digitale al centro restano le persone e bisogna abilitarle all’innovazione e alla digitalizzazione; parliamo di un processo innanzitutto di cambiamento culturale che, partendo dalla tecnologia dà vita a nuovi modi di lavorare, e richiede un nuovo mindset a partire da noi di Risorse Umane. Inoltre, è necessario assicurarsi nuovi ruoli e garantire lo sviluppo delle digital skills.
Una ricerca del Politecnico di Milano a proposito della HR Innovation e della crescita delle “imprese agili” ci dice che “gli investimenti in tecnologie digitali sono in aumento in oltre una direzione HR su due (52%) e si concentrano prevalentemente in formazione e sviluppo delle competenze (62%) e nella ricerca e selezione dei talenti (52%)”. Quali sono i principali strumenti digitali adottati dalle Risorse Umane di Wind Tre? E a che punto è l’allineamento con IT e la digitalizzazione del luogo di lavoro?
La digitalizzazione è talmente pervasiva che sta cambiando le modalità e le metodologie classiche della nostra famiglia professionale: mi riferisco in modo particolare a come cambiano gli approcci al Recruiting, all’Employer Branding ed al Learning. Gran parte dei nostri processi sono digitalizzati: il Performance Management, i sistemi di Incentivazione e gli MBO, il Recruiting e Talent Acquisition, l’Onboarding e il Learning. In particolare per quanto riguarda la formazione abbiamo lanciato una piattaforma integrata di percorsi formativi sulle soft skills; il successo dell’iniziativa è stato tale che in meo di 3 mesi sono stati fruiti oltre 3000 corsi on line. Infine, abbiamo sperimentato attraverso l’e-coaching anche la digitalizzazione nei percorsi di coaching individuale.
Tra i nuovi modi di lavorare, lo smart working ha cambiato completamente la concezione degli spazi e i nostri uffici. Soprattutto, sposta l’accento dal presidio, tipico della cultura delle aziende italiane, al risultato, dove ciò che conta non è essere fisicamente in azienda, ma assicurare un contributo e produrre valore, promuovendo quindi una cultura della performance e del merito.
Nell’attivare lo Smart- Working in Wind Tre abbiamo curato tutti i fattori abilitanti: da quelli tecnici come la connettività da remoto con modem e SIM Dati assegnata, nuovi laptop più performanti, APP interna per poter fruire da mobile dei servizi aziendali, a quelli ambientali come il completo re-design degli spazi aziendali, il superamento dell’assegnazione individuale della postazione di lavoro, i nuovi e più evoluti sistemi di videoconference. Infine, abbiamo garantito percorsi di training specifici per tematiche legate alla safety ed alla privacy.
